Tata, scomparso mercoledì, era noto per la sua umiltà e la sua visione espansiva.
Un uomo ingrigito e leggermente curvo ha chiesto un tavolo per due al Sea Lounge, l’iconico coffee shop dell’hotel di punta dei Taj Hotels a Mumbai, qualche anno fa. Il ristorante era pieno di clienti lì seduti vicino alle finestre e guardando il sole che si scioglieva nel Mar Arabico all’esterno.
Non c’erano tavoli liberi, poteva dare il suo nome per la lista d’attesa? chiese la giovane padrona di casa. “Ratan Tata”, l’uomo scrisse il suo nome e scomparve nei corridoi dell’hotel prima che il personale dell’hotel potesse venire a cercare il presidente emerito del gruppo Tata, che possiede anche i Taj Hotels.
Tata, scomparso mercoledì a Mumbai, era noto tanto per la sua umiltà quanto per la sua visione espansiva che ha portato il gruppo a un fatturato di oltre 128 miliardi di dollari nel 2022 e alla proprietà di marchi celebri come Jaguar Land Rover e Tetley. Tè.
L’86enne è stato pianto come uno degli indiani più amati per aver aiutato le imprese indiane a raggiungere tali dimensioni, anche su coste straniere, rendendolo emblematico della recente liberalizzazione dell’economia indiana.
Tata era “un leader aziendale visionario, un’anima compassionevole e un essere umano straordinario”, ha twittato il primo ministro indiano Narendra Modi subito dopo la morte di Tata in un ospedale di Mumbai.
Tata prese le redini del gruppo nel 1991, proprio quando l’India cominciava ad abbandonare le politiche protezionistiche dell’era socialista. Ha iniziato a trasformare il gruppo industriale più che centenario in un conglomerato globale innovativo, efficiente in termini di costi e di manodopera.
“Penso che la sua eredità sarà come pensare in grande e in modo audace”, ha detto Ravi Kant, che è stato amministratore delegato e poi vicepresidente di Tata Motors fino al 2014. “Potrebbe esserci qualcosa che non esiste nemmeno, ma potrebbe pensare a un simile opportunità e realizzarla”.
Spesso i percorsi corretti da intraprendere potrebbero essere lunghi e ardui, ma sarebbero quelli che vale la pena intraprendere, aveva detto una volta al presidente del gruppo CEAT Harsh Goenka quando aveva chiesto consiglio, Goenka ha ricordato ad Al Jazeera.
In effetti, Tata ha affrontato la politica litigiosa dell’India, i suoi ostacoli normativi e la mentalità dell’era protezionistica per tracciare un nuovo corso per il gruppo.
“Anni di tentativi”
Quando Tata fu nominato presidente del gruppo, all’età di 54 anni, si trattava di un gruppo di società poco organizzato e litigioso su cui faticava a lasciare il segno.
Dopo aver studiato architettura alla Cornell University, è entrato in Tata Steel a Jamshedpur, una delle unità di punta, come junior executive. Successivamente, ha avuto alterne fortune presso l’impresa elettronica del gruppo, National Radio and Electronics (Nelco) e Empress Mills.
“Quelli furono anni difficili, ma lui era gentile, pacato e rimase tale anche in seguito”, ha detto Jehangir Jehangir, che era l’assistente esecutivo di Tata alla Nelco.
Ciò significava che i dirigenti senior delle società del gruppo, come Russi Mody di Tata Steel e Ajit Kerkar di Indian Hotels, non aderivano necessariamente a Tata nei primi anni. Ciascuno gestiva la propria azienda in modo indipendente, collezionando opere d’arte sui conti aziendali e volando su jet aziendali per viaggi personali privati.
“Lo hanno visto [Tata] come una Bacha [a kid]”, ha ricordato Jehangir.
Tata Sons, la holding del gruppo, aveva partecipazioni in molte società del gruppo anche solo del 3% o del 13%, aprendole a acquisizioni ostili. Tata iniziò a consolidare la sua presa sul gruppo senza aumentare personalmente la sua piccola partecipazione. Ha anche fissato un’età pensionabile di 75 anni, portando all’uscita di Mody, ha guidato una drammatica cacciata di Kerkar dal consiglio di amministrazione e ha aumentato la partecipazione di Tata Sons nelle società del gruppo.
“Pensare globale”
Nel 1991, il primo ministro Manmohan Singh iniziò a smantellare la vecchia licenza Raj dell’India, che distruggeva la concorrenza e imponeva alle società straniere di avere un partner nazionale. Molte aziende indiane hanno chiesto protezione dalla concorrenza straniera.
Ma Tata cominciò a dire ai dirigenti il contrario. “Non dovremmo limitare il nostro pensiero all’India. Dovremmo pensare a livello globale”, ha detto un ex dirigente senior del gruppo Tata, che aveva lavorato a stretto contatto con Tata e non voleva essere nominato. “Anno dopo anno, ricordo di aver scritto nei suoi rapporti annuali: pensa in modo globale”.
Questo modo di pensare ha aiutato le società del gruppo a uscire indenni dalla crisi economica indiana dei primi anni 2000.
“Abbiamo iniziato ad acquistare carbone a livello globale anziché limitarci a estrarlo [domestically]come avevamo fatto noi”, ha dichiarato il dirigente del gruppo Tata parlando di Tata Steel. Tata Motors iniziò a produrre coloranti per Jaguar, Ford e Toyota. “Siamo passati da una perdita di 500 crore di rupie a un profitto di 500 crore di rupie in pochi anni”, ha ricordato Kant a proposito di Tata Motors.
Ha inoltre posto le basi per le acquisizioni globali del gruppo. Nel 2000, Tata Tea ha acquisito l’amatissimo marchio britannico di tè Tetley per 431 milioni di dollari, portandolo alla ribalta mondiale. Ma Tata aveva appena cominciato. Nel 2004, Tata Motors ha acquistato la divisione veicoli commerciali della sudcoreana Daewoo Motors per 102 milioni di dollari.
E poi, nel 2007, Tata Steel ha acquisito il produttore di acciaio anglo-olandese Corus, in quella che è stata una delle più grandi acquisizioni dell’epoca. Il governo britannico non ha contribuito alla raccolta fondi per l’acquisizione nel Regno Unito, rendendola una sfida ardua. Ma la mente di Tata era decisa. “A quel punto avevamo rapporti con banchieri internazionali e siamo riusciti a raccogliere da soli 10-12 miliardi di dollari”, ha affermato l’ex dirigente della Tata.
Mesi dopo, Tata Motors acquisì la celebre ma malata casa automobilistica britannica, Jaguar Land Rover (JLR), da Ford Motors. “Quando abbiamo visto i punti di forza di Tata Motors e i punti di forza di JLR, abbiamo pensato che stavamo facendo qualcosa di grande”, ha ricordato Kant, che allora era l’amministratore delegato di Tata Motors.
Tata e altri dirigenti dell’azienda lavorarono per lanciare nuovi modelli e una produzione efficiente e riportarono l’azienda alla redditività in un paio d’anni. “La Jaguar era un gioiello britannico che Ratan Tata aveva acquistato”, ricorda di aver pensato in quel momento Goenka della CEAT.
Nel giro di pochi mesi, le acque diventarono agitate per il gruppo. La crisi finanziaria globale del 2008 ha comportato un calo della domanda di acciaio e l’acquisizione di Corus è diventata difficile.
Uno dei grandi sogni di Tata era quello di realizzare l’auto meno costosa del mondo presso Tata Motors. “La sua parte preferita del lavoro era trascorrere del tempo presso il centro di ricerca di Tata Motors esaminando il design automobilistico”, ha affermato Jehangir.
Ha lavorato a stretto contatto sullo sviluppo dell’auto. Ma le crescenti proteste sull’acquisizione di terreni per costruire l’impianto di produzione nello stato del Bengala Occidentale hanno fatto sì che il progetto venisse improvvisamente abbandonato a metà strada. Dopo gli incontri con i primi ministri di diversi stati, Tata Motors ha deciso di trasferire il suo stabilimento nell’ottobre 2008 a Sanand nel Gujarat, consolidando l’immagine favorevole agli investitori dell’allora Primo Ministro Narendra Modi, una grande vittoria per lui sulla scia delle rivolte interreligiose nel suo stato nel 2002, che aveva offuscato la sua immagine.
Mentre lo stabilimento veniva spostato in tutto il paese, Tata era determinata a rispettare i tempi per il lancio dell’auto.
“Avevamo una fabbrica in fase di smantellamento, una in fase di installazione e un’altra che produceva l’auto”, ha ricordato Kant di Tata Motors. “Non credo che sia mai stato fatto prima.”
Al lancio della Tata Nano nel marzo 2009, Tata disse: “Una promessa è una promessa”. Aveva rispettato la data di lancio e il prezzo di 100.000 rupie (2.000 dollari allora). Alla fine, l’auto non ebbe successo e dovette essere interrotta.
‘Formidabile’
Nel 2009, l’India’s Open Magazine ha pubblicato nastri trapelati di Tata che parlava con la lobbista Nira Radia sull’ottenimento di licenze di telecomunicazioni per la società di telecomunicazioni del gruppo. I nastri lo includevano mentre parlava in modo informale dei ministri e del processo di asta.
Tata ha chiesto ai tribunali un’ingiunzione per impedire l’ulteriore diffusione dei nastri. I redattori di Open si sono rivolti a decine di avvocati per chiedere assistenza nel caso, ma ognuno “ha espresso il proprio rammarico perché non voleva affrontare Ratan Tata”, ha ricordato il redattore Manu Joseph in un articolo sull’HuffPost.
“Sono certo di una qualità evidente di Ratan Tata, ovvero che è formidabile”, ha scritto Joseph nel pezzo del 2016.
Era una qualità che sottolineava anche la sua battaglia con il suo successore prescelto Cyrus Mistry. Tata si era ritirato nel 2012, lasciando il gruppo nelle mani di Mistry. Ma i rapporti tra i due si erano presto inaspriti e nel 2017 un team di ricerca esecutiva ha nominato N Chandrasekaran come presidente del gruppo.. Era stato l’amministratore delegato dell’attività di servizi software del gruppo, Tata Consultancy Services.
Opera di beneficenza
Sempre più fragile, Tata ha spostato la sua attenzione sul lavoro di beneficenza attraverso Tata Trusts, che detiene quasi i due terzi delle azioni di Tata Sons e, di conseguenza, del gruppo. Nel 2018, ha chiamato Jehangir, il suo ex assistente esecutivo, e gli ha chiesto di entrare a far parte del consiglio di amministrazione di Tata Trusts.
“Voleva mantenere alti i valori e la cultura del gruppo”, ha ricordato Jehangir. “Voleva davvero che la cultura del gruppo rimanesse quando lui non era presente.”
Negli ultimi anni, Tata si è ritirato per la maggior parte dalla vista del pubblico. Ha lavorato alla costruzione di una rete di ospedali oncologici e di un ospedale per animali domestici e ha sostenuto la ricerca sullo sviluppo sostenibile presso l’Oxford India Centre for Sustainable Development.
Jan Royall, preside del Somerville College, dove ha sede il centro, ha incontrato Tata diverse volte negli ultimi mesi, anche online quando non potevano incontrarsi di persona.
“Era particolarmente appassionato di ricerca sulla salute e sulla tecnologia e ha sempre mostrato una profonda conoscenza della ricerca all’avanguardia in questo settore in molte discipline”, ha ricordato Royall. Anche durante i suoi ultimi mesi, Tata continuò i loro incontri. “Era un vero accademico nel cuore, nonché un leader visionario”.
Tata non è mai stata sposata e non ha avuto figli. Aveva un grande amore per i cani. Una volta, quando Goenka gli aveva chiesto quale fosse stato il suo lusso più grande, Tata aveva risposto che si trattava di costruire una piscina per i suoi cani.
È stata questa vita frugale, insieme alla sua alta ambizione aziendale, a far sì che molti giovani lo idolatrassero.
Giorni prima che fosse ricoverato al Breach Candy Hospital, nel sud di Mumbai, in città circolavano voci sulla sua salute malata. Il sempre schivo Tata aveva twittato che stava bene, si stava solo sottoponendo a regolari controlli medici. “Grazie per aver pensato a me”, aveva twittato.
Il primo ministro del Maharashtra ha annunciato un funerale di stato per Tata. Gli abitanti di Mumbai che per anni avevano visto Tata camminare per le strade della città con le borse della spesa di negozi a prezzi ragionevoli, o guidare la propria auto, si presentarono in folla al suo funerale.
